圖 2 興源環境個別并購標的業績實現情況

我們再看興源環境2011年上市前后的業績表現(圖3)。 可以看出，較顯著的業績增長在2013年興源環境戰略轉型后體現的淋漓盡致。其中，2014年度、2015年度、2016年1-6興源環境凈利潤分別較上年同期增長118.91%、 121.74%、241.02%, 持續保持高增長率，股價與上市時相比已實現10余倍漲幅。

圖 3 興源環境歷年業績(來源：興源環境年度報告)

自興源2013年邁起并購大步伐開始，所有行動都遵照既定戰略實施，同時，繼續深入推行興源一直以來強調和大力實施的技術、人才、管理、知識產權等戰略，多因素作用， 使得相關并購案從業績上體現出“磨合期內融合協同度較 好”，一些做法可供相關方品鑒參考。

充分認識，提前部署

首先，興源環境以市場規律為導向，以企業經營戰略為基礎發起并購，清晰的戰略布局是并購后續整合、協同發展的基礎，戰略導向決定并購標的與母公司戰略方向和目標高度一致。產業延伸及產業升級的戰略制定首先通過科學論證，在此基礎上，遵循既定戰略，在標的選擇和產業鏈布局時已是有的放矢，業務搭配互相滲透，差異化組合， 優勢互補，具有較好延伸性。

在形成產業鏈全面服務能力的同時，依托母公司的知名度和并購標的的專業實力，吸引資源并集中提供給各個環節的并購標的，基于各環節并購標的業務的協同性，協同性業務可在集團內部解決，保證了一部分穩定的業務，同時基于雙方在客戶來源 及地方關系、融資平臺等方面的協同， 推進雙方都實現了快速跨越式協同發展。并購后續實施層面，企業從業務、 行政、財務等多個細分模塊制定重組整合百日時間表，爭取在較短時間內， 使得被并購企業盡快融入公司的企業文化，并購后的協同效應盡快釋放。

適度掌權，適度放權，讓擅長的人做擅長的事

一方面，興源環境董事選派相關人員擔任并購公司董事，適當掌權， 以把握和指導并購公司的經營計劃和業務方向，盡快產生協同效應;另一方面，興源環境加快集團高管團隊的 提升、優化和調整，適度放權，聘任并購公司領導人就任興源環境高管， 分管興源新擴張領域的業務經營、發 展和拓展;與此同時，隨著新戰略布局的逐步實現，興源環境新任總經理張勝海到任，管理層實力進一步加強。 張勝海曾任北京城市排水集團廣州市京水水務董事長、總經理，北排裝備董事長、總經理，北排清潔能源公司董事長，北排膜科技公司董事長。此 舉正所謂讓擅長的人做擅長的事，事半功倍。

對于并購公司，興源盡力保持原企業管理層的穩定性。在人力資源管理及儲備方面，持續完善多層次的、適合的、富有挑戰和能夠定量考核的激勵措施，加快人才梯隊建設、 工作流程建設和企業文化建設;并與 核心人員簽訂了《保密及競業禁止協 議》，制定保密制度。同時，持續完善實施人才戰略，通過“內部培養、 外部引進”的方式，為公司跨越式發展提供人才保障。

重組經營業務，加大研發投入， 推進技術創新

結合公司新的戰略布局和業務格局，興源環境對母公司業務進行重組， 成立專門公司經營起家主業，著手新增、優化環保設備業務組合，以更好滿足客戶需求及拓展現有業務，增強環境治理綜合競爭力，借助專業的各子公司平臺，實現與“設計 + 設備 + 工程 + 運營 + 服務”的深度融合和協同。整合過程采取“業務、人員隨資產走”的原則。

此外，公司清醒地認識到大好機遇后的重重風險和危機， 只有不斷推進技術創新，做強、做深、 做精產業鏈各環節業務領域，才能持 續在技術研發、市場開拓及品牌建設 等方面保持優勢，從而在日新月異的 市場競爭中永立不敗之地。為此，公 司持續發揚重視技術創新的基因，加 大研發投入，深入推行技術創新戰略、 知識產權戰略、標準化戰略、品牌戰略， 確保公司技術創新能力和綜合競爭力整體持續提升。披露業績顯示相關整合已從概念體現到業績，在手PPP訂單已達百余億。

在整個創新發展過程中，“研發投入 - 項目 - 平臺 - 企業發展 - 研發投入”是一個相互聯系、相互促進的有機整體，企業在營收體量翻倍增加的基礎上，研發投入比例持續保持在3%~5%的水平，可與中國500強研發投入排行榜前50的企業持平。

推行現代企業管理，統一財務管理體系

一方面，為避免對被并購企業原有業務的不利影響，興源允許雙方在業務模式、機構設置、日常管理制度等方面實施“一國兩制”，將并購后整合措施盡可能限定在技術、渠道、 后臺管理等方面。另一方面，興源繼續推行現代企業管理體系的深度植入， 在OA系統、ERP系統、VPN系統、 PLM系統和企業安全系統建設的基礎上，繼續導入TOC瓶頸管理、CRM等管理體系和工具。

公司正在將整套管理體系擴展到發展的各個層面，有助于促進企業組織扁平化、決策科學化和運營一體化，加強系統整合和業務協同，為業務分析和戰略決策提供信息支持，支撐企業的跨越式發展， 為推進集團化管控體系建設奠定了基礎。同時，公司采取內、外部審計有機結合，協助被并購企業搭建符合上市公司標準的財務管理體系，將子公司的財務管理納入公司統一財務管理體系，以防范運營、財務風險。

總的來講，通過一系列的并購工作取得目標企業的控制權，只是完成了并購目標的一半，并購完成后，實施并完成企業戰略、人力資源、財務管理、經營業務等多方面的整合，實 現企業的協同效應，達到最佳并購績效是企業整合的重點，也是企業并購成敗的關鍵。失之一環，滿盤皆輸， 并購企業應該萬分重視，甚至提前部署。

編輯：趙凡